AGILE INNOVATION

SCHNELLER, EFFIZIENTER UND FLEXIBLER INNOVIEREN

In einer Umfrage der Fachgruppe Innovation des SwissICT zum Thema Innovation befragten wir Unternehmen verschiedener Grössen und unterschiedlicher Branchenzugehörigkeit unter anderem über welche Themengebiete, in Bezug auf Innovation, sie mehr erfahren möchten. Mit grossem Abstand auf die am zweit- und drittmeisten genannten Themengenbiete Geschäftsmodell Innovation und Co-Creation schwang der Begriff Agile Innovation oben aus.

Dieser Artikel zeigt auf, warum agile Innovation wichtig ist, wo sie ihre Wurzeln hat, was sie ausmacht, worin sie sich von herkömmlicher Innovation unterscheidet und wie Unternehmen sich agile Innovationsmethoden zu Nutze machen können.

Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung

Die Digitalisierung hat enorme Auswirkungen auf unsere Gesellschaft und krempelt ganze Branchen um. In Zeiten des globalen Wettbewerbs müssen Unternehmen ihre Produkte schneller und kostengünstiger auf den Markt bringen. Ihre Angebote müssen noch kundenorientierter sein als jene ihrer Konkurrenten. Die Hauptursachen für diese Herausforderungen liegen dabei in den beschleunigten Innovationszyklen, dem enormen Kostendruck und der sich stetig verändernden Kundenbedürfnisse.

Der Megatrend Digitalisierung bietet aber auch enorme Chancen. Wir alle kennen die inspirierenden Geschäftsmodellinnovationen von Netflix, Amazon oder Uber. Hervorragende Beispiele gibt es aber auch hierzulande. Ein gutes Beispiel ist Mibelle, ein Unternehmen der Migros Gruppe, mit seinem Online-Wäsche-Service TICK (BMI Lab, 2018). Mibelle erkannte einen Pain Point auf der Endkundenseite, nämlich, dass das Wäschemachen für viele als Zeit- und Ressourcenverschwendung angeschaut wird. So bietet Mibelle mit TICK einen Service an, bei welchem die Wäsche beim Endkunden zu Hause eingesammelt und frisch gewaschen und bei Bedarf auch gebügelt wieder abgeliefert wird. Alles Administrative wird komplett online abgewickelt.

Dieses Beispiel zeigt auf, dass man als Unternehmen durchaus kein Internetriese sein muss, um ein neues Geschäftsmodell zu kreieren. Mibelle hat keine neuen Technologien eingesetzt oder erfunden, sondern vielmehr schon bestehende digitale Services zu einem neuen Angebot zusammengefügt. Die eigentlichen Hürden, so Mibelle, seien das nötige Committment, den Mut und den Durchhaltewillen aufzubringen.

Wie sollen nun Unternehmen mit all diesen Herausforderungen umgehen und wie können bei ihnen ähnlich erfolgreiche Angebote wie TICK von Mibelle entstehen? Die Lösung liegt dabei in der Steigerung der eigenen Innovationsfähigkeit und -geschwindigkeit, der Erhöhung der Effizienz und der Fähigkeit sich auf rasch verändernde Situationen einzustellen. All dem wird mit agilen Innovationsmethoden Rechnung getragen, indem erstens während des ganzen Innovationsprozesses externes Wissen und Nutzer-Feedback eingebunden wird, man zweitens schon sehr früh und viel testet und sich drittens rasch an veränderten Bedingungen anpasst.  Doch woher stammen eigentlich die agilen Ansätze, auf welchen auch Agile Innovation basiert?

Wurzeln des Agilen Arbeitens

Als Begründer der agilen Methoden kann wohl der Physiker und Statistiker Walter Shewhart, damals angestellt bei Bell Labs, genannt werden. Andere sehen ihre Entstehung wiederum viel früher, nämlich in der «articulation of the scientific Method» von Francis Bacon um 1620 (Rigby et al., 2016). Shewhart führte seine «Plan-Do-Study-Act (PDSA) cycles» ein, um Prozesse und Produkte zu verbessern. Seine Vorgehensweise basierte bereits auf iterativen und inkrementellen Ansätzen. W. Edwards Deming, welcher bei Sewhart lernte, brachte diese agilen Methoden nach dem 2. Weltkrieg, nach Japan und befähigte dort Heerscharen von Toyota-Managern in ihrer Anwendung. Diese entwickelten wiederum daraus das berühmte Toyota Production System und damit die Grundlage des heutigen «lean thinking».

Aus der Not heraus, für ein Software Unternehmen namens Easel Corporation, innert nur 6 Monaten ein neues Produkt zu lancieren, welches das alte ablösen sollte, kreierte 1993 Jeff Sutherland die Scrum Methode. Sutherland selbst ein Experte, unter anderem in objektorientierter Programmierung und effizienter Applikations-Entwicklung, belehnte sich Methoden, wie den von Bell Labs suggerierten kurzen, täglichen Meetings zur Effizienzsteigerung und dem Rugby Approach. Letzterer geht auf eine Studie von Takeuchi und Nonaka zurück, in welcher diese untersuchten, warum verschiedene japanische Unternehmen so erfolgreich agierten. Die Lösung: Sie gaben einzelnen Teams die Möglichkeit ein Produkt von der Idee bis zum Launch zu entwickeln, anstatt das gleiche Produkt nach jedem Produktionsschritt an das nächste Team zu übergeben.

Über die folgenden Jahre wurden die Methoden des agilen Arbeitens kontinuierlich verfeinert bis 2001 eine Gruppe von 17 Entwicklern, die sich «organizational anarchists» nannten, in Snowbird, Utah das «Manifesto for Agile Software Development», mit seinen vier Grundprinzipien definierten (Beck K., Beedle M., 2001):

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Im «Agilen Manifest» und seinen Prinzipen steht der Kunde natürlich im Mittelpunkt. Änderungswünsche sollen jederzeit in die Verbesserung des Produktes einfliessen können. Die Zufriedenstellung der Kundenbedürfnisse durch frühe Lieferung von wertvoller Software geniesst dabei höchste Priorität. Dem Team und seinen Mitgliedern wird jedoch auch eine sehr hohe Beachtung beigemessen. So wird herausgehoben wie wichtig es ist, dass alle Experten, die zur Lösung eines Problems benötigt werden, in einem Team agieren.

Sie sollen sich selber organisieren können und dem Team wird die nötige Unterstützung und das Vertrauen geschenkt. Ebenso wichtig ist es, dass sich die Teams in regelmässigen Abständen austauschen und versuchen durch die Reflexion sich optimal neuen Gegebenheiten anzupassen, um damit so effizient wie möglich zu sein. Das Produkt, die Software, soll dabei durch gutes Design und technische Exzellenz so einfach wie möglich gehalten werden und in kurzen, regelmässigen Abständen ausgeliefert werden.

Die Grundprinzipien von Agile Innovation

Die langjährige Anwendung des agilen Ansatzes in der Softwareindustrie zeigt, dass mit der Befolgung dieser Prinzipien enorme Vorteile, in Bezug auf die Geschwindigkeit, mit welcher funktionierende Software entwickelt wird, auf die Anpassungsfähigkeit an neue Anforderungen und auf die Arbeitskultur in Teams, erzielt werden können. Die Herausforderungen in der Softwareentwicklung ähneln dabei stark jenen des Innovationsmanagements.

In beiden Sparten ist man häufig mit Unvorhersehbarkeiten, mit schnellen Veränderungen, ja sogar mit komplett neuen Bedingungen konfrontiert. So ist es nur naheliegend, dass agile Ansätze auch im Innovationsmanagement zum Erfolg führen. Darin sind sich auch die Autoren des HBR Artikels «The Secret History of Agile Innovation» sicher: «… agile’s branches will continue to spread to improve innovation processes in nearly every function of every industry.» (Rigby et al., 2016)

Wie werden jetzt die oben beschriebenen agilen Methoden ins Innovationsmanagement übersetzt? Ein sehr einleuchtender und nachvollziehbaren Ansatz verfolgt hierzu das deutsche Unternehmen Innosabi GmbH, welches sich seit Jahren auf die Entwicklung von Innovationsmanagement-Software fokussiert und sich mittlerweile zu einem der etablierten Anbieter in der Branche gemausert hat. Ihre Adaptierung und Transformation des «Agile Manifesto» in die Welt des Innovationsmanagements lautet folgendermassen (Paal, 2019):

Offenheit über Geheimhaltung

Prototypen über Finalität

Kollaboration über Transaktion

Adaptierbarkeit über Widerstand

Offenheit über Geheimhaltung

Unternehmen können sich enorme Vorteile verschaffen, indem sie sich öffnen und Ideen und Impulse von externen Quellen in ihren Innovationsprozess einbeziehen. Diese externen Quellen können Mitarbeiter anderer Abteilungen, Zulieferer, externe Spezialisten, Nutzer der eigenen Produkte oder die breite Masse sein. Mit diesem sogenannten Open-Innovation-Ansatz erhöhen sie die Geschwindigkeit, mit der Innovationen entstehen und fördern deren Vielfalt und Qualität. Denn für die allermeisten Probleme gilt: Es gibt irgendwo Experten, welche ähnliche Probleme schon einmal gelöst haben oder welche im Stande sind Ansätze aus anderen Branchen für die gesuchte Problemlösung eizusetzen.

Vorbei sind die Zeiten, in denen ein einzelner Entwickler oder ein kleines Entwicklerteam «im stillen Kämmerlein» am nächsten grossen Coup feilt. Unternehmen, die noch so entwickeln, werden von agil agierenden Firmen überholt. Voraussetzung für eine Öffnung ist jedoch, allem voran, eine offene Unternehmenskultur zu leben, die Offenheit zulässt und nicht vom Not-invented-here-Syndrom – nur was aus der eigenen Schmiede kommt taugt etwas – bestimmt wird. Herrscht eine offene Unternehmenskultur ist als zweite Voraussetzung Transparenz unabdingbar. Nur wenn die eigenen Mitarbeiter und die extern einzubindenden Gruppen die Spielregeln verstehen, wissen, in welchem Stadium sich die Innovation befindet und was von ihnen verlangt wird, wird Open Innovation zum Erfolg.

Prototypen über Finalität

Entscheiden sich Unternehmen bereits in frühen Phasen des Innovationsprozesses externe Communities, insbesondere ihre Kunden, einzubeziehen, verschaffen sie sich einen beträchtlichen Mehrwert in Bezug auf die Qualität ihres Produktes und die Effizienz, mit welcher das Produkt entwickelt wird. Dies hat letztlich einen wichtigen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.

Unternehmen erhalten so Input zu Verbesserungen und Veränderungen ihres Angebotes direkt vom Endverbraucher. Solches Feedback ist für Firmen besonders wertvoll. Denn wer kennt die Bedürfnisse der Kunden besser als die Kunden selbst? So wird das Produkt auf die Kundenbedürfnisse zu geschnitten und das Risiko verringert ein Angebot zu entwickeln, welches am Ende niemand braucht. Dabei gilt: Je mehr und je schneller man testet, desto früher erkennt man allfällige Denkfehler. Dadurch, dass diese früh erkannt werden, werden keine Ressourcen zur Entwicklung der falschen Angebote eingesetzt.

Eine Fokussierung auf die richtigen Produkte und ein schnelles Kundenfeedback erhöhen die Entwicklungsgeschwindigkeit. Der Einbezug von Nutzern kann sowohl in Phasen der Ideengenerierung als auch in der Umsetzung zum fertigen Produkt stattfinden. Wie schon in der Prototypenphase bietet sich auch in der Produktentwicklungsphase, bei der Herstellung eines Minimum Viable Products (MVP), ein iteratives Vorgehen an, in welchem mit Tests und schnellem Feedback das Produkt optimiert wird.

Kollaboration über Transaktion 

Kollaboration ist gewissermassen der Kit im agilen Innovationsmanagement. Alle der drei anderen Grundprinzipien setzen in einem gewissen Mass Kollaboration voraus und basieren auf Austausch von Wissen zum Erreichen eines gemeinsamen Ziels. Je einfacher der Austausch von vorhandenem Wissen ist, sei es durch den Abbau von Silos innerhalb der Unternehmung oder durch Schaffung von Netzwerken und Ecosystemen ausserhalb der Firmengrenzen, desto effektiver und effizienter kann an der Lösung eines bestehenden Problems gearbeitet werden.

Dabei sind die besten Kollaborationen nicht jene, die primär von monetären Anreizen getrieben sind, sondern von der Motivation das beste Produkt für alle Parteien zu erhalten. Es geht also darum eine Win-Win-Situation im Ecosystem zu schaffen. Zulieferer profitieren von gesteigerten Umsätzen und Kunden von optimalen Produkten für ihren Einsatzzweck. Das eigene Unternehmen wiederum erfährt eine vergrösserte Nachfrage nach ihrem Produkt, gewinnt zufriedene Kunden und profitiert von motivierten Mitarbeitern.

Adaptierbarkeit über Widerstand

Als Unternehmen rasch auf sich verändernde Kundenbedürfnisse einzustellen ist, wie eingangs erwähnt, eine der drei Hauptherausforderungen, die es zu lösen gibt. Das klassische Projektmanagement, in welchem vornehmlich sequentiell gearbeitet und über die drei Grössen Kosten, Zeit und Leistung gesteuert wird, ist dafür eher ungeeignet. Dazu braucht es agile Prozesse, mit denen Unternehmen sich flexibel auf neue Gegebenheiten anpassen können. Doch mit der Einführung agiler Prozesse allein ist es nicht getan. Vielmehr muss eine Unternehmenskultur vorherrschen oder geschaffen werden, welche anpassungsfähig ist und sich nicht gegen Neuerungen sträubt.

Dies gilt insbesondere für die Fehlerkultur im Unternehmen. In der Firmen-DNA muss das Prinzip «Think big, start small, fail cheap, move fast» verankert sein: Glaube an deine Vision, starte mit einfachen Prototypen, teste viel und mache in einem frühen Stadium Fehler, wenn sie noch nicht kostspielig sind. Sei danach schnell mit einem MVP auf dem Markt, verbessere dieses stetig und reagiere rasch auf Veränderungen.

Innovationsprozess zur Anwendung von Agile Innovation

Mit der Einführung von gänzlich neuen Methoden geht natürlich auch eine Anpassung des Prozesses, wie die Methoden angewendet werden sollen, einher. Grundlegende Erkennungsmerkmale der agilen Innovation sind nämlich im weitverbreiteten und allgemein angewendeten Trichtermodell des Innovationsprozesses nicht abgebildet. Obwohl auch im Stage-Gate-Prozess, an dem sich das Trichtermodell orientiert, zum Teil Wiederholungen vorgesehen sind, ist dieser klar sequentiell und linear aufgebaut.

Im sogenannten NextGen Innovationfunnel, wie er im Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen genannt wird (Back et al., 2018) andere nennen ihn einfach «Combine Design Thinking, Lean Startup and Agile» (WDO, 2017) wird eine Kombination aus Design Thinking, Lean Startup, Agile und Growth Hacking dargestellt. In diesem neuen Prozess finden sich die Hauptbestandteile Kundenzentrierung, Kollaboration, iteratives Vorgehen und die agilen Prinzipien wieder.

Bei dieser neuen Vorgehensweise geht es zu Beginn darum, das Problem zu definieren und die «Customer Pain Points» erstmal grundsätzlich zu verstehen, bevor man mit dem eigentlichen Innovieren beginnt. Denkt man von sich, man hat die Bedürfnisse seiner Kunden verstanden, kann man, idealerweise mittels Einbezugs externer Quellen, nach Ideen suchen, wie der identifizierte Customer Pain Point gelöst werden kann. Nun beginnt auch schon die erste Testschleife, indem man für seine ersten (Papier-) Prototypen und Mockups Feedback bei seinen Kunden einholt und seine Hypothesen, auf welchen die Lösung basiert, erhärtet oder entkräftet. In dieser Schleife dreht sich das Innovationsteam bis der richtige Problem-Solution-Fit gefunden wurde. Vielfach braucht es dafür mehrere Durchläufe.

In der zweiten Phase, dem eigentlichen Lean-Startup Loop, wird wiederum mittels Einbezugs seiner Kunden, das Produkt entwickelt. Die Stärke der Kundeneinbindung kann dabei selbst gewählt werden. Eine schwache Kundeneinbindung bedeutet «nur» Feedback von seinen Kunden einzuholen, was an sich aber schon sehr lobenswert ist, ein stärkerer Einbezug wäre zusammen mit den Kunden in einer Co-Creation das neue Produkt zu entwickeln.

Ganz nach den Grundsätzen des Agile Manifesto wird in dieser Phase versucht ein MVP herzustellen, welches zu Beginn nur die Grundfunktionen der Lösung beinhaltet, dafür aber sehr schnell seinen Kunden zum Testen bereitgestellt werden kann. In diesem Prozessschritt dreht man sich wiederum solange bis man von seinem Produkt denkt, man habe den Product-Market-Fit getroffen. Im letzten Cycle angelangt wird das Produkt nach agilen Prinzipien z.B. mit Hilfe des Scrum Framework kontinuierlich verbessert.

Wie kann agile Innovation in der Praxis angewendet werden?

Die Einführung von Agile Innovation im eigenen Unternehmen ist nicht ein Sprint, sondern viel mehr ein Marathon. Vor allem wenn es darum geht, in etablierten Unternehmen eine Kultur zu schaffen, welche die Prinzipien von agiler Innovation trägt. Agile Innovation würde seinen Werten jedoch nicht gerecht werden, wenn Unternehmen für deren Anwendung zuerst selbst einen jahrelangen Transformationsprozess durchlaufen müssten, bevor damit gestartet werden kann. Mit Agile Innovation kann, falls gewünscht, in Teilbereichen des Unternehmens, in einem in sich geschlossenen Projekt oder mit einem Teilschritt aus dem erwähnten Prozess gestartet werden, um so die nötigen Erfahrungen zu sammeln.

In unserem nächsten Artikel stellen wir einige Werkzeuge und Methoden vor, die für eine praktische Umsetzung von agiler Innovation hinzugezogen werden können.

Autor: Urs Isenegger ist Inhaber und Geschäftsführer der swintelligence GmbH und Mitglied der Fachgruppe Innovation der swissICT. Urs Isenegger ist überzeugt, dass miteinander bessere Ergebnisse erzielt werden können als alleine. Darum will er mit swintelligence es jedem Unternehmen – unabhängig von seiner Grösse und seinen Ressourcen – ermöglichen, Einblicke, Ideen und Feedback von ausserhalb in seine Innovationen, Entwicklungen und Entscheidungen einfliessen zu lassen.

Titelbild: Photo by Daria Nepriakhina on Unsplash

Literaturverzeichnis

Back, A., Thoma, S., & Guggisberg, V. (2018). Management von digitalen Innovationen: Hat das Innovations- trichtermodell ausgedient? Wirtschaftsinformatik & Management, 10(2), 24–35.https://doi.org/10.1007/s35764-018-0030-0

Beck K., Beedle M.,  van B. A. et al. (2001). Manifesto for Agile Software Development. https://agilemanifesto.org

BMI Lab. (2018). From product to business model innovation: TICK, the laundry on demand service from Migros. https://bmilab.com/blog/2018/2/15/from-product-to-business-model-innovation-tick-the-laundry-on-demand-service-from-migros

Brenner W., U. F. (2015). Design Thinking: Das Handbuch (2. überarb). Frankfurter Allgemeine Buch.

Paal, A. (2019). PRINCIPLES OF Die Wurzeln agiler Arbeitsweisen. https://blog.innosabi.com/hubfs/Downloads/Principles of Agile Innovation.pdf?hsCtaTracking=f97a4f79-25fc-4f1e-ba95-921e9965a610%7Cc900e7fd-e092-4221-a630-cb08cb1e86d2

Rigby, D. K., Sutherland, J., & Takeuchi, H. (2016). The Secret History of Agile Innovation. Harvard Business Review, 7. https://hbr.org/2016/04/the-secret-history-of-agile-innovation

WDO. (2017). Understanding design thinking, lean and agile. https://www.wdoinnovation.com/design-thinking-lean-agile/