In Krisenzeiten wird Open Innovation als Innovationsansatz oft ganz spontan verwendet, auch an Orten und bei Firmen, wo man es nicht erwartet hätte. Ausserdem zeigen wir in diesem Beitrag Modelle auf, wie Open Innovation in Grossunternehmen angestossen und umgesetzt werden können.

Eine zentrale Erkenntnis von Open Innovation ist, dass Ideen sowohl innerhalb als auch ausserhalb von Unternehmen entstehen können. Insbesondere in Krisenzeiten zeigt sich exemplarisch, welche Potentiale entfaltet und welche Ergebnisse durch Offenheit und Kollaboration über Unternehmens- und Organisationsgrenzen hinweg erreicht werden können. Aber auch in normalen Zeiten ist Open Innovation ein Erfolgsgarant für eine effektivere Ideengenerierung, für marktnähere Innovationen und für eine schnellere Kommerzialisierung von neuen Technologien.

Offenheit zur Krisenbewältigung

Offenheit und Kollaboration, das hat sich einmal mehr in der Bewältigung der Corona-Krise gezeigt, sind entscheidende Faktoren für eine effiziente Problemlösung. In einer Pandemie hat Geschwindigkeit höchste Priorität. Durch die rasche Mobilisierung eines Heeres von Wissenschaftlern, Pharmaunternehmen und Regierungsbeamten wurden in verschiedenen wissenschaftlichen Initiativen mehr als 50 verschiedene Verbindungen als mögliche Impfstoffe gegen das Virus getestet. Die meisten von ihnen wurden durch schnelles und paralleles Experimentieren zwar wieder verworfen, aber genau dieses schnelle Iterieren sei nötig gewesen, um die richtigen Impfstoffe zu finden. 

Eine zweite, während der Pandemie erkennbare Entwicklung, war die grosse Verfügbarkeit an medizinischer Literatur über das Corona-Virus, in einer für Maschinen lesbarer Form. Dadurch konnte das Virus, im Vergleich zu älteren Virenstämmen, viel schneller entschlüsselt werden (Chesbrough, 2020). 

Kollaboration in Krisenzeiten

Etliche Firmen, wie beispielsweise Siemens, öffneten ihr Netzwerk für alle, die Hilfe in der Herstellung medizinischer Gerätschaften benötigten. Scania funktionierte Anhänger in mobile Teststationen um und beauftragte einige ihrer Einkaufs- und Logistikspezialisten Schutzausrüstungen für das Gesundheitspersonal zu beschaffen. 

Ford produzierte zusammen mit der Gewerkschaft United Auto Workers, GE Healthcare und 3M, basierend auf Sitzventilatoren ihres F-150 Pickups, Atemschutzgeräte für das Gesundheitspersonal. Durch die Lizenzierung des Designs eines Beatmungsgerätes eines kleinen, in Florida ansässigen Unternehmens namens Airon, gelang es Ford darüber hinaus 50’000 Beatmungsgeräte für Intensiv-Patienten herzustellen (Dahlander & Wallin, 2020), (Cooley, 2020), (Ford, 2020). 

Eine ähnliche Erfolgsstory kann auch ein Schweizer KMU, die Kaffeemaschinen Herstellerin Thermoplan AG aus dem luzernischen Weggis vermelden. Thermoplan beliefert schon seit über 20 Jahren den amerikanischen Kaffeeriesen Starbucks mit ihren Kaffeemaschinen. In der Corona-Krise trat Starbucks plötzlich mit einer sehr überraschenden Anfrage an das Unternehmen heran. Starbucks wollte wissen, ob Thermoplan in der Lage wäre, für sie ein Beatmungsgerät zu entwickeln. 

Der Kaffeeriese beabsichtigte die Beatmungsgeräte zu kaufen und diese danach an Krankenhäuser zu spenden (Fasnacht, 2021). Innert kürzester Zeit wurde ein Kernteam von fünf Ingenieuren zusammengestellt, welches sich hoch motiviert an die Lösung der Problemstellung machte. Da Thermoplan sich bislang noch nicht mit Medizinaltechnik auseinandersetzte, begann man ein grosses Netzwerk, bestehend aus dem Roten Kreuz, diversen Fachärzten, den Firmen Roche und Medela sowie weiteren Experten im Medizinaltechnik-Bereich, aufzubauen.

Innert nur vier Wochen wurde ein funktionierender Prototyp entwickelt. 80 Prozent seiner Bestandteile waren Kaffeemaschinenbestandteile (Baloise, 2020). Das Beatmungsgerät wurde darauf über einen Partner in den USA produziert (Oechslin, 2021). Aus einer aussergewöhnlichen Krisensituation, in der es galt, rasch zu helfen, ist Thermoplan darüber hinaus der erste Schritt in ein neues Geschäftsfeld – die Medizinaltechnik – gelungen. Da die Produktionskosten dieses Geräts nur einen Viertel der Kosten eines normalen Beatmungsgerätes ausmachen und sie überdies noch akkubetrieben werden, könnten sie für Entwicklungsländer oder zum mobilen Einsatz in Krankenwagen interessant sein (Fasnacht, 2021) (Baloise, 2020). 

Abb. 1: Thermoplan CEO, Adrian Steiner, mit seinem Prototyp für ein Beatmungsgerät (Quelle: Thermoplan AG) 

Erfolgreicher Einsatz von Open Innovation in Grosskonzernen 

Offenheit und Kollaboration sind jedoch nicht nur in Krisenzeiten ein Erfolgsgarant. Wie diverse Studien zeigen, zahlen sie sich durchaus auch in normalen Zeiten aus. Ein stärkerer Einbezug externer Quellen in den Innovationsprozess führt gemäss diesen zu einer effektiveren Ideengenerierung, zu marknäheren Innovationen und zu einer schnelleren Kommerzialisierung von neuen Technologien (Enkel & Gassmann, 2009).

In Ihrem Paper «Network Centric Innovation» definieren Nambisan und Sawhny ein Framework, mit welchem sich (outside-in und coupled) Open Innovation Vorhaben grob in ein Raster aus vier verschiedenen Ansätzen einteilen lassen (Nambisam & Sawhney, 2009). 

Orchestra-Model

Im «Orchestra-Model» orchestriert ein Unternehmen ein Netzwerk von Zulieferern, Partnern und Investoren. Der Innovationsraum ist relativ gut definiert, dennoch geniessen die Akteure eine gewisse Autonomie in der Ausführung ihrer Aufgaben. Ein Beispiel für die Umsetzung dieses Ansatzes lieferte Boeing mit seiner dezentralen Entwicklung ihres Boeing Dreamliner 787 (Schilling, 2013). 

Creative Bazaar Model

Ein anderer Ansatz liefert das «Creative Bazaar Model». Dieses Modell beschreibt den Ansatz, in welchem ein Auftrag gebendes Unternehmen auf einem globalen Bazaar auf Shopping-Tour nach neuen Ideen und Lösungsansätzen geht. In diesem Crowdsourcing-Ansatz sind die Teilnehmer frei in der Ausgestaltung ihrer Ideen und Lösungsansätzen. Die einzige Vorgabe ist, dass diese den, zuvor von der Auftraggeberin definierten, Kriterien entsprechen und zur Firmenstrategie und deren Marke passen.

Procter & Gamble mit seiner Connect & Develop Strategie ist ein perfektes Beispiel für diesen Ansatz. Um die Jahrtausendwende merkte das Untermehmen Procter & Gamble, dass es mit seiner angestammten Innovationsstrategie mit immer höheren Ausgaben für Forschung und Entwicklung, bei immer geringeren Margen, seine Ziele nicht mehr erreichen konnte. So beschloss der damalige CEO A.G. Lafley das interne Innovations-Business-Modell zu revolutionieren.

Er setzte seinen Mitarbeitern zum Ziel 50% der Innovationen ausserhalb der Firma zu akquirieren. Dies sollte gelingen, indem zusätzlich zu den 7500 internen Forschern 1.5 Mio. potentielle Talente von ausserhalb in den Innovationsprozess eingebunden wurden. Mit der neuen Innovationsstrategie konnte die Innovations-Erfolgsrate mehr als verdoppelt werden, bei gleichzeitig fallenden Innovationskosten. Ihre erfolgreichsten Produkte, welche P&G so auf den Markt brachte, sind Olay Regenerist, Swiffer Dusters und Crest Spin Brush (Huston & Sakkab, 2006). 

Jam Central Model

IBM indes, hat mit seinem Innovation Jam auf das «Jam Central Model» gesetzt. Dabei beschreibt der Ausdruck «Jam» zwei Kernelemente dieses Ansatzes: Zum einen die Gruppenaktivität und zum anderen den Improvisationsspielraum. Das initiierende Unternehmen definiert eine gemeinsame Vision, was in diesem Jam gelöst werden soll. Es wird eine grosse Bandbreite an gleichberechtigten Akteuren mobilisiert, um möglichst viele radikale und kreative Ideen zu generieren.

Jam Sessions werden oft für die Lösungsfindung komplexer Probleme herangezogen. IBM setzte mit seinem Innovation Jam dieses Instrument sehr erfolgreich ein und erreichte mit zwei je 72 Stunden dauernden Sessions 150’000 Teilnehmer aus 104 Ländern und 67 verschiedenen Unternehmen. Die erfolgreichsten Ideen wurden Teil der IBM smarter Planet Agenda und haben dem Unternehmen seither Milliarden USD an Umsatz beschert (IBM, 2006).

Mod Station Model

Der vierte und letzte Ansatz ist das «Mod Station Model», wobei Mod für Modification steht. Dabei legt das initiierende Unternehmen seine Lösung offen und erlaubt den Nutzern eine Modifikation und Veränderung des Originalprodukts. Ein Beispiel für diesen Ansatz liefert LEGO. Mit Mindstorms hat LEGO ein Produkt auf den Markt gebracht, das programmierbare Motoren mit den Plastik-Bausteinen verbindet. Initial eigentlich für Kinder gedacht, haben einige Erwachsene den Code der programmierbaren Bausteine gehackt und deren Funktionen erweitert. 

Schnell bildete sich eine Community, die sich gegenseitig dabei unterstütze. Anfangs war man bei LEGO über diese unautorisierten Zugriffe auf ihren Code ganz und gar nicht erfreut und wollte diese illegalen Vorgänge stoppen. Nach einigen Diskussionen und Überlegungen entschied man sich dann aber für das Gegenteil und legte den Code für Modifikationen für alle offen. LEGO wollte herausfinden, was Nutzer mit den programmierbaren Bausteinen so kreierten. Eine Auswirkung aus dieser radikalen Öffnung war, dass in den USA um LEGO Mindstorms ein ganzer Lehrplan für Schulen entstand, mit welchem die Schüler das Programmieren und die Robotik erlernen konnten (Chesbrough, 2011) (Bruno, 2018) (Wired, 2009).

Abb. 2: 4 Modelle der netzwerkzentrierten Innovation (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Nambisam & Sawhney, 2009))

Im dritten und letzten Teil zeige ich schliesslich an zwei Beispielen aus der Schweizer Innovationslandschaft auf, dass Open Innovation längst nicht nur Grosskonzernen vorbehalten ist, sondern auch für KMU’s diverse Opportunitäten bietet.

Bitte nehmen Sie auch an unserer Umfrage über den Stellenwert von Open Innovation in der Schweizer Unternehmenslandschaft teil. Die Umfrageresultate erhalten Sie auf Wunsch zugestellt.

Autor: Urs Isenegger ist Inhaber und Geschäftsführer der swintelligence GmbH und Mitglied der Fachgruppe Innovation von swissICT. Er verfügt über eine langjährige Experten- und Führungserfahrung in der Telekommunikationsbranche und eignete sich über die letzten Jahre ein grosses Know-how in agilen Methoden und im Innovationsmanagement an. Swintelligence unterstützt Firmen in Innovation- und ICT-Consulting sowie in Design Thinking. Swintelligence ermöglicht es Unternehmen – unabhängig von deren Grösse und vorhandenen Ressourcen – das enorme Potential und die Schwarmintelligenz externer Communities zu nutzen, um so die eigenen Innovationen voranzutreiben.

Literaturverzeichnis

Baloise. (2020). So geht Innovation | Thermoplan AG. Basel: Basler Versicherungen. https://www.baloise.ch/de/unternehmenskunden/magazin/haftpflicht-recht-sachwerte/thermoplan-innovation.html

Bruno. (2018). Bricks & Code: Open Innovation at LEGO Group. In Harvard Busieness School, Digital Initiative. Boston, MA: Harvard Busieness School, Digital Initiative. https://digital.hbs.edu/platform-rctom/submission/bricks-code-open-innovation-at-lego-group/

Chesbrough, H. (2011). Bringing Open Innovation to Services. MITSloan, Winter(2011 Reserach Feature).

Chesbrough, H. (2020). To recover faster from Covid-19, open up: Managerial implications from an open innovation perspective. Industrial Marketing Management, 88(April), 410–413. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2020.04.010

Cooley, B. (2020). How the seats in an F-150 helped Ford make ventilators and respirators. Https://Www.Cnet.Com. https://www.cnet.com/news/how-the-seats-in-an-f-150-helped-ford-make-ventilators-and-respirators/

Dahlander, L., & Wallin, M. (2020). Why Now Is the Time for “Open Innovation.” Harvard Buisness Review, June, 2–9. https://hbr.org/2020/06/why-now-is-the-time-for-open-innovation

Enkel, E., & Gassmann, O. (2009). Neue Ideenquellen erschließen — Die Chancen von Open Innovation. Marketing Review St. Gallen, 26(2), 6–11. https://doi.org/10.1007/s11621-009-0025-6

Fasnacht, D. (2021). Agil und frugal in die Zukunft. Zeitschrift Für Führung+Organisation, No. 4(Juy/August), 243-248.

Ford. (2020). Ford to prduce 50,000 ventilators in Michigan in next 100 Days; partnering with GE Healthcare will help coronavisrus patients. Dearborn, MI: Ford Motor Company. https://corporate.ford.com/articles/products/ford-producing-ventilators-for-coronavirus-patients.html

Huston, L., & Sakkab, N. (2006). Connect and develop inside procter & gamble’s new model for innovation. Harvard Business Review, 84(3), 58–67.

IBM. (2006). Willianwerther. New York, NY: IBM. https://www.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/innovationjam/

Nambisam, S., & Sawhney, M. (2009). The network challenge, chapter 9. New Jersey: Wharton School Publishing.

Oechslin, E. (2021). Ein Beatmungs- gerät aus Teilen von Kaffeemaschinen. Zürich: Credit Suisse (Schweiz) AG. https://svc.swiss/sites/default/files/2021-04/cs-escher-web-de-2.pdf

Schilling, M. A. (2013). Strategic Management of Technological Innovation (4th ed.). New York, NY: McGraw-Hill.

Wired. (2009). Hacking the NXT With LEGO’s Blessing | GeekDad | Wired.com. In Wired. Boone, NC: Wired. http://www.wired.com/geekdad/2009/08/hacking-the-nxt-with-legos-blessing/%0Ahttp://files/16286/hacking-the-nxt-with-legos-blessing.html