In der Schweiz zählen mehr als 99% der Unternehmen zu den kleinen- und mittleren Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitenden und stellen zwei Drittel der Arbeitsplätze (SECO, 2022). Sie sind daher von grosser Bedeutung für die hiesige Wirtschaft und für den Wohlstand der Schweiz. 

Wie bei Grosskonzernen sind Innovationen existenziell für das Fortbestehen dieser Unternehmen. Sie müssen sich sowohl gegen bestehende als auch potentielle Konkurrenten durch Innovationen und agiles Verhalten behaupten, um auch langfristig am Markt erfolgreich zu sein.

Herausforderungen von KMU in der Innovation 

KMU’s haben jedoch, bezüglich ihrer Innovationskraft, mit anderen Herausforderungen zu kämpfen als grosse Firmen. Diese Innovationshemmnisse lassen sich grob in drei Kategorien aufteilen: Unternehmensbezogene, personenbezogene und umfeldbezogene Hemmnisse (Fueglistaller et al., 2015). 

Die grössten unternehmensbezogenen Innovationshemmnisse gehen mit der Finanzierung der Innovationsvorhaben einher. Vielen Unternehmen fehlen schlichtweg die finanziellen Mittel, um Innovationen aus eigener Kraft zu finanzieren oder es fehlt die Möglichkeit einer Fremdfinanzierung. Andere Gründe sind die zu erwartenden geringen Margen und die hohen Kosten, welche die Innovationsvorhaben verschlingen. Als weniger einschneidend, aber trotzdem vorhanden, werden die mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter, die hohen Risiken und mangelnde Ideen genannt. 

Bei den personenbezogenen Innovationshemmnissen sticht die Verfügbarkeit geeigneter, personeller Ressourcen heraus. Nebst den finanzgetriebenen Hemmnissen gibt es natürlich auch kulturelle. Dem Arbeiten an Innovationen wird neben dem Tagesgeschäft keinen Platz eingeräumt oder den Ideen der eigenen Mitarbeiter wird kein adäquates Gehör geschenkt. 

Bei den umfeldbezogenen Innovationshemmnissen werden zudem der hohe administrative Aufwand, die hohe Amortisationszeit und der teure Innovationsschutz als grösste Innovationshemmnisse ins Feld geführt (Fueglistaller et al., 2015).

Open Innovation als Chance auch für kleine und mittlere Unternehmen 

Viele der zuvor beschriebenen Innovationshemmnisse lassen sich durch eine Öffnung des Innovationsprozesses eindämmen. Personelle Engpässe können durch Kollaboration mit externen Quellen überbrückt und interne Wissenslücken gestopft werden. Fehlende Zugänge zu potentiellen Partnern oder Communities können durch den Einsatz eines Intermerdiärs gelöst werden. Dieser stellt die Infrastruktur zur Verfügung und kann beim Aufbau wertvoller Beziehungen behilflich sein (Lee et al., 2010). 

Durch die Vernetzung mit der Aussenwelt schaffen es Unternehmen ihre Entwicklungszeiten drastisch zu verkürzen und das Flop-Risiko der eigenen Innovationen zu vermindern. Open Innovation hilft so die finanziellen Hürden für die Innovationstätigkeit von mittelständischen Unternehmen zu senken. Durch die Einbindung von Nutzer- und / oder Kundengruppen schärfen Unternehmen zudem ihr Verständnis bezüglich dieser wichtigen, externen Communities, um so noch nutzerzentriertere Angebote auf den Markt zu bringen.

Open Innovation in der Schweiz 

Während anfangs vor allem Weltkonzerne, in den Pionier-Industrieren Software, Elektronik, Telecom, Pharma und Biotech, Open Innovation als Eraly Adopters einsetzten, gibt es mittlerweile auch zahlreiche Beispiele von mittelständischen Unternehmen, welche die Vorzüge von Open Innovation für sich entdeckten. 

In der Schweiz tat dies zum Bespiel der Sportartikelhersteller Mammut schon am Anfang der letzten Dekade. Durch sein breites Produktsortiment, einer stattlichen Anzahl an Konkurrenten und dem dominierenden saisonalen Geschäft herrscht ein grosser Innovationsbedarf, müssen doch 2 Kollektionen pro Jahr entworfen werden, die eine Time-to-Market von 2 Jahren aufweisen. 

Um seine interne Innovationskraft zu steigern entschied sich Mammut, zusammen mit einer Online Community, Ideen von ausserhalb in die Firma zu bringen. Auf der Open Innovation Plattform von Atizo wurden nacheinander drei verschiedene Projekte aufgeschaltet, zu welchen die mehr als 7000 Mitglieder umfassende Community Ideen beisteuern konnte, wie eine spezifische Problemstellung gelöst werden könnte (Hirner, 2010). 

Substitutionslösung für den Reissverschluss

In einem ersten Projekt wurde eine Substitutionslösung für den Reissverschluss gesucht. Zu dieser Fragestellung wurden innerhalb von 4 Wochen 345 Ideen von 204 verschiedenen Teilnehmern gesammelt. Die vielversprechendste Lösung wurde von zwei deutschen Studenten ausgearbeitet. Sie basiert auf einem Verschlussprinzip mit zwei gegenüberliegenden PE-Profilen, die man in ähnlicher Weise von Gefrierbeuteln kennt. In der Konzeptphase wurde anschliessend mit fünf Teilnehmern in 6 Wochen ein funktionaler Prototyp und ein 70-seitiges Dossier erstellt. 

So gelang Mammut mit diesem Projekt ein perfekter Einstieg in die Open Innovation im Zusammenspiel mit einer Crowdsourcingplattorm. Zudem konnten wertvolle Erfahrungen für Folgeprojekte gesammelt. Das Fazit des Unternehmens viel dementsprechend positiv aus: Mit Hilfe von Open Innovation ist das Unternehmen innert kurzer Zeit zu sehr vielen neuen, Out-of-the-box-Ideen gekommen. Die Medienpräsenz war gross und interne Unternehmenskultur wurde gestärkt. Durch Cross Innovation, d.h. einer branchen – bzw. disziplinenübergreifenden Zusammenarbeit mit externen Innovatoren konnte in nur 10 Wochen ein funktionaler Prototyp erarbeitet werden. 

In zwei darauffolgenden Projekten wurden einerseits für die Problemstellung «Knotenloses Anseilen» eine Lösung und andererseits für einen weltweiten Event zum 150-jährigen Bestehen der Firma Mammut Ideen gesucht. (Leimeister et al., 2016),(Hirner, 2010)

Circular economy Projekt «Close The Loop»

Auch in jüngerer Zeit ist Mammut mit innovativen Produkten aufgefallen. An der ISPO München, der grössten Sportmesse der Welt, wurde das Unternehmen gleich mit drei Awards für Produktinnovationen in der Kategorie «Outdoor» ausgezeichnet. Eines der ausgezeichneten Produkte ist das Close The Loop T-Shirt (Mammut, 2021).

Mammut möchte den ökologischen Fussabdruck seiner Outdoor-Textilproduktion verkleinern und bis 2050 sogar klimaneutral produzieren. In seiner Analyse stellte das Unternehmen fest, dass die Kletterseilproduktion anteilsmässig am meisten CO2 verursacht. Zudem wurde das hochwertige Material der Seile bis jetzt, mangels Alternative, meist mit dem Restmüll entsorgt. Zusammen mit der Klimaschutzorganisation Protect our Winters (POW) wurde Projekt «Close The Loop» lanciert, um nicht mehr gebrauchten Seilen ein zweites Leben zu geben und so ein Konzept für eine Kreislaufwirtschaft für die Outdoor Industrie zu realisieren. Ziel des Pilotprojekts war es, T-Shirts aus rezykliertem Nylon herzustellen.

Das Projekt fand in der Kletter-Community sofort grosse Zustimmung, so dass in nur drei Monaten über Sammelstellen in Kletterhallen, Mammutstores und über einen kostenlosen Versandservice 748kg Seilmaterial gesammelt wurde. Dieses wurde an das slowenische Unternehmen Aquafil gesendet, welches ein System entwickelte, um aus Nylonabfällen wiederverwendbares Nylon herzustellen. Die Mammut-Designer ihrerseits entwickelten ein T-Shirt aus 100 Prozent wiederverwertetem Nylon. Mit der Beauftragung einer litauischen Textilfirma, in der wiederaufbereitetes Nylon zu einem Funktionsshirt verarbeitet wurde, wurde eine europäische Produktionskette geschaffen, die ihrerseits zu einem reduzierten CO2-Ausstoss beiträgt. So konnten bei der Herstellung der 1000 T-Shirts 67 Prozent der CO2-Emissionen eingespart werden, die bei einer traditionellen Produktion mit Rohmaterialien aus Öl anfallen würden (Mammut, 2020). 

Open Innovation im Innovationspark

Seit Anfang 2016, betreibt die Stiftung Switzerland Innovation an sechs Standorten in der Schweiz Innovationsparks mit dem Ziel die Vernetzung zwischen Hochschulen und Unternehmen voranzutreiben. «Durch den Austausch zwischen Wissenschaft und Wirtschaft werden Ideen so weiterentwickelt, dass Produkte und Dienstleistungen entstehen die erfolgreich vermarktet werden können» schreibt die Stiftung auf Ihrer Website (Switzerland Innovation, 2017). 

Als Beispiel für eine erfolgreiche Open-Innovation-Kultur in der Schweiz, soll hier der zum Park Zürich gehörende Innovationspark Zentralschweiz kurz beleuchtet werden. In diesem Innovationspark wird Open Innovation zum Thema Building Excellence betrieben. Ein inspirierendes Umfeld mit Co-working- und Workshop-Räumen sowie mit Begegnungsflächen lädt zum Austausch und gemeinsamen Innovieren ein. Die Labs dienen als Ort in denen verschiedene Stakeholder zusammen experimentieren und durch schnelles und kundennahes Testing erfolgreiche Produkte zur Marktreife bringen können. Eine digitale Plattform für die Verwirklichung gemeinsamer Projektideen und zahlreiche Events runden das Angebot dieses Innovations-Ökosystems ab (Switzerland Innovation Park Central, 2021). 

In einem Praxisbeitrag aus dem Jahr 2018 beschreibt der Innovationspark, wie die Arbeitsgruppe BIM & IoT sich zum Ziel gesetzt hat die Kombination von Building Information Modeling (BIM) und dem Internet of Things (IoT) zu untersuchen, um mögliche, neue Anwendungsfelder zu finden. An diesem Projekt konnte laut den Verfassern des Berichts sehr schön aufgezeigt werden, wie aus der Mischung verschiedener Kompetenzen im Team, gepaart mit einem inspirierenden Arbeitsort und dem Abhalten gemeinsamer Workshops, ein enormer Mehrwert entstehen kann, verglichen mit einer firmeninternen Herangehensweise, welche zum einen sehr aufwändig ist und zum anderen an fehlendem Wissen zu scheitern droht. 

Diese Erkenntnis, sei fast höher zu gewichten als das Resultat – der gemeinsame Prototyp – selber.  In einem Minimum Viable Product (MVP), also einer ersten, lauffähigen Produktversion mit noch eingeschränkten Möglichkeiten, konnte ein digitalisiertes Modell eines Raumes mit verschiedenen Sensoren dargestellt werden, mit welchem eigene Hypothesen über mögliche Einsatzgebiete und Nutzergruppe validiert werden konnten (Weingärtner & Wey, 2018).

Dies sind nur zwei von etlichen Beispielen, wie Open Innovation in der Schweiz angewendet und gelebt wird. 

In meinem nächsten Beitrag möchte auf die Ergebnisse unserer swissICT-Umfrage über den Stellenwert von Open Innovation in der Schweizer Unternehmenslandschaft eingehen und diese diskutieren.

Autor: Urs Isenegger ist Inhaber und Geschäftsführer der swintelligence GmbH und Mitglied der Fachgruppe Innovation von swissICT. Er verfügt über eine langjährige Experten- und Führungserfahrung in der Telekommunikationsbranche und eignete sich über die letzten Jahre ein grosses Know-how in agilen Methoden und im Innovationsmanagement an. Swintelligence unterstützt Firmen in Innovation- und ICT-Consulting sowie in Design Thinking. Swintelligence ermöglicht es Unternehmen – unabhängig von deren Grösse und vorhandenen Ressourcen – das enorme Potential und die Schwarmintelligenz externer Communities zu nutzen, um so die eigenen Innovationen voranzutreiben.

Literaturverzeichnis

Fueglistaller, U., Fust, A., Brunner, C., & Althaus, B. (2015). KMU und ihre Innovationskraft – Inspirationen für den KMU-Alltag. St. Gallen: OBT AG.

Hirner, G. (2010). Open Innovation im Web 2.0. Seon: Mammut AG. https://docplayer.org/6995124-Open-innovation-im-web-2-0.html

Lee, S., Park, G., Yoon, B., & Park, J. (2010). Open innovation in SMEs-An intermediated network model. Research Policy, 39(2), 290–300. https://doi.org/10.1016/j.respol.2009.12.009

Leimeister, J. M., Blohm, I., & Rhyn, M. (2016). Crowdsourcing Chancen für den Mittelstand. IM+io Fachzeitschrift Für Innovation, Organisation Und Management, 64–68. https://www.wiso-net.de/document/IMC__5E32BCC16ED81AF06539732529237286

Mammut. (2020). « CLOSE THE LOOP » – SCHWEIZER PILOTPROJEKT VERBESSERT CO2-. Seon: Mammut AG. https://mammut.prezly.com/close-the-loop-schweizer-pilotprojekt-verbessert-co2-fussabdruck

Mammut. (2021). MAMMUT GEWINNT MIT DEM WELTWEIT ERSTEN KLETTER- TRACKER DEN ISPO GOLD. Seon: Mammut AG. https://mammut.prezly.com/mammut-gewinnt-mit-dem-weltweit-ersten-kletter-tracker-den-ispo-gold-award

SECO (2022). KMU in Zahlen: Firmen und Beschäftigte. Bern: KMU Portal des Staatssekretariats für Wirtschaft SECO. https://www.kmu.admin.ch/kmu/de/home/fakten-trends/zahlen-und-fakten /kmu-in-zahlen/firmen-und-beschaeftigte.html

Switzerland Innovation. (2017). SWITZERLAND INNOVATION. Bern: Switzerland Innovation. https://www.switzerland-innovation.com/de/ueber-uns

Switzerland Innovation Park Central. (2021). CONNECTING GREAT MINDS. Rotkreuz: Switzerland Innovation Park Central. https://building-excellence.ch/wp-content/uploads/2022/04/Broschuere_Switzerland-Innovation-Park-Central.pdf

Weingärtner, T., & Wey, C. (2018). Open Innovation in einem Innovationspark-Ein Praxisbeitrag. Projektmanagement Und Vorgehensmodelle 2018, Lecture Notes in Informatics (LNI), Gesellschaft Für Informatik, Bonn 2018, 41–50. http://www.building-excellence.ch

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Eine zentrale Erkenntnis von Open Innovation ist, dass Ideen sowohl innerhalb als auch ausserhalb von Unternehmen entstehen können. Insbesondere in Krisenzeiten zeigt sich exemplarisch, welche Potentiale entfaltet und welche Ergebnisse durch Offenheit und Kollaboration über Unternehmens- und Organisationsgrenzen hinweg erreicht werden können. Aber auch in normalen Zeiten ist Open Innovation ein Erfolgsgarant für eine effektivere Ideengenerierung, für marktnähere Innovationen und für eine schnellere Kommerzialisierung von neuen Technologien.

Offenheit zur Krisenbewältigung

Offenheit und Kollaboration, das hat sich einmal mehr in der Bewältigung der Corona-Krise gezeigt, sind entscheidende Faktoren für eine effiziente Problemlösung. In einer Pandemie hat Geschwindigkeit höchste Priorität. Durch die rasche Mobilisierung eines Heeres von Wissenschaftlern, Pharmaunternehmen und Regierungsbeamten wurden in verschiedenen wissenschaftlichen Initiativen mehr als 50 verschiedene Verbindungen als mögliche Impfstoffe gegen das Virus getestet. Die meisten von ihnen wurden durch schnelles und paralleles Experimentieren zwar wieder verworfen, aber genau dieses schnelle Iterieren sei nötig gewesen, um die richtigen Impfstoffe zu finden. 

Eine zweite, während der Pandemie erkennbare Entwicklung, war die grosse Verfügbarkeit an medizinischer Literatur über das Corona-Virus, in einer für Maschinen lesbarer Form. Dadurch konnte das Virus, im Vergleich zu älteren Virenstämmen, viel schneller entschlüsselt werden (Chesbrough, 2020). 

Kollaboration in Krisenzeiten

Etliche Firmen, wie beispielsweise Siemens, öffneten ihr Netzwerk für alle, die Hilfe in der Herstellung medizinischer Gerätschaften benötigten. Scania funktionierte Anhänger in mobile Teststationen um und beauftragte einige ihrer Einkaufs- und Logistikspezialisten Schutzausrüstungen für das Gesundheitspersonal zu beschaffen. 

Ford produzierte zusammen mit der Gewerkschaft United Auto Workers, GE Healthcare und 3M, basierend auf Sitzventilatoren ihres F-150 Pickups, Atemschutzgeräte für das Gesundheitspersonal. Durch die Lizenzierung des Designs eines Beatmungsgerätes eines kleinen, in Florida ansässigen Unternehmens namens Airon, gelang es Ford darüber hinaus 50’000 Beatmungsgeräte für Intensiv-Patienten herzustellen (Dahlander & Wallin, 2020), (Cooley, 2020), (Ford, 2020). 

Eine ähnliche Erfolgsstory kann auch ein Schweizer KMU, die Kaffeemaschinen Herstellerin Thermoplan AG aus dem luzernischen Weggis vermelden. Thermoplan beliefert schon seit über 20 Jahren den amerikanischen Kaffeeriesen Starbucks mit ihren Kaffeemaschinen. In der Corona-Krise trat Starbucks plötzlich mit einer sehr überraschenden Anfrage an das Unternehmen heran. Starbucks wollte wissen, ob Thermoplan in der Lage wäre, für sie ein Beatmungsgerät zu entwickeln. 

Der Kaffeeriese beabsichtigte die Beatmungsgeräte zu kaufen und diese danach an Krankenhäuser zu spenden (Fasnacht, 2021). Innert kürzester Zeit wurde ein Kernteam von fünf Ingenieuren zusammengestellt, welches sich hoch motiviert an die Lösung der Problemstellung machte. Da Thermoplan sich bislang noch nicht mit Medizinaltechnik auseinandersetzte, begann man ein grosses Netzwerk, bestehend aus dem Roten Kreuz, diversen Fachärzten, den Firmen Roche und Medela sowie weiteren Experten im Medizinaltechnik-Bereich, aufzubauen.

Innert nur vier Wochen wurde ein funktionierender Prototyp entwickelt. 80 Prozent seiner Bestandteile waren Kaffeemaschinenbestandteile (Baloise, 2020). Das Beatmungsgerät wurde darauf über einen Partner in den USA produziert (Oechslin, 2021). Aus einer aussergewöhnlichen Krisensituation, in der es galt, rasch zu helfen, ist Thermoplan darüber hinaus der erste Schritt in ein neues Geschäftsfeld – die Medizinaltechnik – gelungen. Da die Produktionskosten dieses Geräts nur einen Viertel der Kosten eines normalen Beatmungsgerätes ausmachen und sie überdies noch akkubetrieben werden, könnten sie für Entwicklungsländer oder zum mobilen Einsatz in Krankenwagen interessant sein (Fasnacht, 2021) (Baloise, 2020). 

Erfolgreicher Einsatz von Open Innovation in Grosskonzernen 

Offenheit und Kollaboration sind jedoch nicht nur in Krisenzeiten ein Erfolgsgarant. Wie diverse Studien zeigen, zahlen sie sich durchaus auch in normalen Zeiten aus. Ein stärkerer Einbezug externer Quellen in den Innovationsprozess führt gemäss diesen zu einer effektiveren Ideengenerierung, zu marknäheren Innovationen und zu einer schnelleren Kommerzialisierung von neuen Technologien (Enkel & Gassmann, 2009).

In Ihrem Paper «Network Centric Innovation» definieren Nambisan und Sawhny ein Framework, mit welchem sich (outside-in und coupled) Open Innovation Vorhaben grob in ein Raster aus vier verschiedenen Ansätzen einteilen lassen (Nambisam & Sawhney, 2009). 

Orchestra-Model

Im «Orchestra-Model» orchestriert ein Unternehmen ein Netzwerk von Zulieferern, Partnern und Investoren. Der Innovationsraum ist relativ gut definiert, dennoch geniessen die Akteure eine gewisse Autonomie in der Ausführung ihrer Aufgaben. Ein Beispiel für die Umsetzung dieses Ansatzes lieferte Boeing mit seiner dezentralen Entwicklung ihres Boeing Dreamliner 787 (Schilling, 2013). 

Creative Bazaar Model

Ein anderer Ansatz liefert das «Creative Bazaar Model». Dieses Modell beschreibt den Ansatz, in welchem ein Auftrag gebendes Unternehmen auf einem globalen Bazaar auf Shopping-Tour nach neuen Ideen und Lösungsansätzen geht. In diesem Crowdsourcing-Ansatz sind die Teilnehmer frei in der Ausgestaltung ihrer Ideen und Lösungsansätzen. Die einzige Vorgabe ist, dass diese den, zuvor von der Auftraggeberin definierten, Kriterien entsprechen und zur Firmenstrategie und deren Marke passen.

Procter & Gamble mit seiner Connect & Develop Strategie ist ein perfektes Beispiel für diesen Ansatz. Um die Jahrtausendwende merkte das Untermehmen Procter & Gamble, dass es mit seiner angestammten Innovationsstrategie mit immer höheren Ausgaben für Forschung und Entwicklung, bei immer geringeren Margen, seine Ziele nicht mehr erreichen konnte. So beschloss der damalige CEO A.G. Lafley das interne Innovations-Business-Modell zu revolutionieren.

Er setzte seinen Mitarbeitern zum Ziel 50% der Innovationen ausserhalb der Firma zu akquirieren. Dies sollte gelingen, indem zusätzlich zu den 7500 internen Forschern 1.5 Mio. potentielle Talente von ausserhalb in den Innovationsprozess eingebunden wurden. Mit der neuen Innovationsstrategie konnte die Innovations-Erfolgsrate mehr als verdoppelt werden, bei gleichzeitig fallenden Innovationskosten. Ihre erfolgreichsten Produkte, welche P&G so auf den Markt brachte, sind Olay Regenerist, Swiffer Dusters und Crest Spin Brush (Huston & Sakkab, 2006). 

Jam Central Model

IBM indes, hat mit seinem Innovation Jam auf das «Jam Central Model» gesetzt. Dabei beschreibt der Ausdruck «Jam» zwei Kernelemente dieses Ansatzes: Zum einen die Gruppenaktivität und zum anderen den Improvisationsspielraum. Das initiierende Unternehmen definiert eine gemeinsame Vision, was in diesem Jam gelöst werden soll. Es wird eine grosse Bandbreite an gleichberechtigten Akteuren mobilisiert, um möglichst viele radikale und kreative Ideen zu generieren.

Jam Sessions werden oft für die Lösungsfindung komplexer Probleme herangezogen. IBM setzte mit seinem Innovation Jam dieses Instrument sehr erfolgreich ein und erreichte mit zwei je 72 Stunden dauernden Sessions 150’000 Teilnehmer aus 104 Ländern und 67 verschiedenen Unternehmen. Die erfolgreichsten Ideen wurden Teil der IBM smarter Planet Agenda und haben dem Unternehmen seither Milliarden USD an Umsatz beschert (IBM, 2006).

Mod Station Model

Der vierte und letzte Ansatz ist das «Mod Station Model», wobei Mod für Modification steht. Dabei legt das initiierende Unternehmen seine Lösung offen und erlaubt den Nutzern eine Modifikation und Veränderung des Originalprodukts. Ein Beispiel für diesen Ansatz liefert LEGO. Mit Mindstorms hat LEGO ein Produkt auf den Markt gebracht, das programmierbare Motoren mit den Plastik-Bausteinen verbindet. Initial eigentlich für Kinder gedacht, haben einige Erwachsene den Code der programmierbaren Bausteine gehackt und deren Funktionen erweitert. 

Schnell bildete sich eine Community, die sich gegenseitig dabei unterstütze. Anfangs war man bei LEGO über diese unautorisierten Zugriffe auf ihren Code ganz und gar nicht erfreut und wollte diese illegalen Vorgänge stoppen. Nach einigen Diskussionen und Überlegungen entschied man sich dann aber für das Gegenteil und legte den Code für Modifikationen für alle offen. LEGO wollte herausfinden, was Nutzer mit den programmierbaren Bausteinen so kreierten. Eine Auswirkung aus dieser radikalen Öffnung war, dass in den USA um LEGO Mindstorms ein ganzer Lehrplan für Schulen entstand, mit welchem die Schüler das Programmieren und die Robotik erlernen konnten (Chesbrough, 2011) (Bruno, 2018) (Wired, 2009).

Im dritten und letzten Teil zeige ich schliesslich an zwei Beispielen aus der Schweizer Innovationslandschaft auf, dass Open Innovation längst nicht nur Grosskonzernen vorbehalten ist, sondern auch für KMU’s diverse Opportunitäten bietet.

Bitte nehmen Sie auch an unserer Umfrage über den Stellenwert von Open Innovation in der Schweizer Unternehmenslandschaft teil. Die Umfrageresultate erhalten Sie auf Wunsch zugestellt.

Autor: Urs Isenegger ist Inhaber und Geschäftsführer der swintelligence GmbH und Mitglied der Fachgruppe Innovation von swissICT. Er verfügt über eine langjährige Experten- und Führungserfahrung in der Telekommunikationsbranche und eignete sich über die letzten Jahre ein grosses Know-how in agilen Methoden und im Innovationsmanagement an. Swintelligence unterstützt Firmen in Innovation- und ICT-Consulting sowie in Design Thinking. Swintelligence ermöglicht es Unternehmen – unabhängig von deren Grösse und vorhandenen Ressourcen – das enorme Potential und die Schwarmintelligenz externer Communities zu nutzen, um so die eigenen Innovationen voranzutreiben.

Literaturverzeichnis

Baloise. (2020). So geht Innovation | Thermoplan AG. Basel: Basler Versicherungen. https://www.baloise.ch/de/unternehmenskunden/magazin/haftpflicht-recht-sachwerte/thermoplan-innovation.html

Bruno. (2018). Bricks & Code: Open Innovation at LEGO Group. In Harvard Busieness School, Digital Initiative. Boston, MA: Harvard Busieness School, Digital Initiative. https://digital.hbs.edu/platform-rctom/submission/bricks-code-open-innovation-at-lego-group/

Chesbrough, H. (2011). Bringing Open Innovation to Services. MITSloan, Winter(2011 Reserach Feature).

Chesbrough, H. (2020). To recover faster from Covid-19, open up: Managerial implications from an open innovation perspective. Industrial Marketing Management, 88(April), 410–413. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2020.04.010

Cooley, B. (2020). How the seats in an F-150 helped Ford make ventilators and respirators. Https://Www.Cnet.Com. https://www.cnet.com/news/how-the-seats-in-an-f-150-helped-ford-make-ventilators-and-respirators/

Dahlander, L., & Wallin, M. (2020). Why Now Is the Time for “Open Innovation.” Harvard Buisness Review, June, 2–9. https://hbr.org/2020/06/why-now-is-the-time-for-open-innovation

Enkel, E., & Gassmann, O. (2009). Neue Ideenquellen erschließen — Die Chancen von Open Innovation. Marketing Review St. Gallen, 26(2), 6–11. https://doi.org/10.1007/s11621-009-0025-6

Fasnacht, D. (2021). Agil und frugal in die Zukunft. Zeitschrift Für Führung+Organisation, No. 4(Juy/August), 243-248.

Ford. (2020). Ford to prduce 50,000 ventilators in Michigan in next 100 Days; partnering with GE Healthcare will help coronavisrus patients. Dearborn, MI: Ford Motor Company. https://corporate.ford.com/articles/products/ford-producing-ventilators-for-coronavirus-patients.html

Huston, L., & Sakkab, N. (2006). Connect and develop inside procter & gamble’s new model for innovation. Harvard Business Review, 84(3), 58–67.

IBM. (2006). Willianwerther. New York, NY: IBM. https://www.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/innovationjam/

Nambisam, S., & Sawhney, M. (2009). The network challenge, chapter 9. New Jersey: Wharton School Publishing.

Oechslin, E. (2021). Ein Beatmungs- gerät aus Teilen von Kaffeemaschinen. Zürich: Credit Suisse (Schweiz) AG. https://svc.swiss/sites/default/files/2021-04/cs-escher-web-de-2.pdf

Schilling, M. A. (2013). Strategic Management of Technological Innovation (4th ed.). New York, NY: McGraw-Hill.

Wired. (2009). Hacking the NXT With LEGO’s Blessing | GeekDad | Wired.com. In Wired. Boone, NC: Wired. http://www.wired.com/geekdad/2009/08/hacking-the-nxt-with-legos-blessing/%0Ahttp://files/16286/hacking-the-nxt-with-legos-blessing.html

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Warum Open Innovation? 

Woher kommt der Begriff, was versteht man darunter und warum ist Open Innovation für Unternehmen so wichtig? Welche Ausprägungen von Open Innovation gibt es? Diesen Fragen gehe im ersten Teil der Serie auf den Grund. 

Offenheit und Kollaboration

Offenheit und Kollaboration bilden heutzutage die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Innovationsmanagement. Unternehmen profitieren stark von einem direkten und transparenten Austausch aller relevanten Stakeholder-Gruppen. Voraussetzung dafür ist jedoch eine offene Unternehmenskultur. Innerhalb der eigenen Organisation heisst Offenheit und Transparenz, Silos abzubauen, um damit internes Wissen und Informationen allen Mitarbeitenden zugänglich zu machen. 

Gegen aussen bedeutet Offenheit die richtigen externen Quellen in einem Netzwerk zu lokalisieren und in das eigene Innovationsmanagement einzubeziehen (Paal, 2019). Zu diesen externen Quellen gehören andere Unternehmen, Kunden, Universitäten, Forschungseinrichtungen, Lieferanten und Industrie-Experten (Chesbrough, 2003). Schon in den 90er-Jahren konnten Untersuchungen aufzeigen, dass Unternehmen mit technologieorientierten, externen Beziehungen innovativer sind, als jene ohne solche (Enkel & Gassmann, 2009). 

Die Verbreitung und die Leistungssteigerung des Internets in den 2000-er Jahren und die dadurch gesunkenen Koordinationskosten haben der Entstehung kollaborativer Netzwerke zum Durchbruch verholfen. Die Unternehmen begannen sich zusehends, einerseits firmenintern zwischen verschiedenen Länderniederlassungen, anderseits firmenübergreifend und auch mit Einzelpersonen oder Bildungseinrichtungen zu vernetzen.

Kollaborative Forschung zeigt sich insbesondere bei Innovationen im hochtechnisierten Sektor als wertvoll, da es in diesen Bereichen sehr unwahrscheinlich ist, dass einzelne Forscher oder Organisationen die benötigen Ressourcen und Fähigkeiten im Alleingang bereitstellen können (Schilling, 2013).

Woher stammt der Begriff Open Innovation?

Der Begriff Open Innovation wurde durch Herny Chesbrough 2003 in seinem gleichnamigen Buch geprägt (Chesbrough, 2003). Er hat Open Innovation als eine Lösung für die Probleme entwickelt, mit welchen das Unternehmen Xerox mit seinem Forschungszentrum Palo Alto Reserach Center (PARC) zu kämpfen hatte. Dazu hatte er verschiedene Projekte studiert und zahlreiche Interviews mit Xerox Managern geführt. 

Obwohl etliche Erfindungen und Technologien, wie z.B. das «Graphical User Interface» oder das «Ethernet Networking» im PARC entwickelt wurden gelang es Xerox nicht den nötigen Profit aus diesen zu erzielen. Grund dafür sei aber keineswegs ein Missmanagement des PARC’s fand Chesbrough heraus. Dieses wurde nämlich nach den gleichen Prinzipien anderer bedeutender Forschungseinrichtungen geleitet. Die Probleme seien eher dem Innovationsprozess von Xerox zuzuschreiben.

Das Closed Innovation Paradigma

Xerox hatte das PARC nach dem «Closed Innovation Paradigma» geführt: Das Unternehmen forschte nach neuen Technologien, versuchte daraus Produkte zu entwickeln und diese zu vertreiben. Dies tat es alles in den eigen vier Wänden. Dieses Vorgehen war nicht nur bei Xerox, sondern auch bei den meisten führenden Unternehmen der Nachkriegszeit etabliert. Die Closed-Innovation-Strategie war in früheren Dekaden darum so erfolgreich, weil sich das Expertenwissen damals auf wenige Universitäten und grosse Konzerne beschränkte. 

Mit der wachsenden Anzahl an neuen Universitäten verteilte sich das Wissen jedoch plötzlich viel besser und war somit auch für kleinere Unternehmen erreichbar. Mit dem zusätzlichen Aufkommen der Venture-Capital-Industrie war auch das Geld vorhanden, die in den Grosskonzernen schlummernden Erfindungen in kommerzielle Produkte umzusetzen. Da zudem Forscher typischerweise ihre Entdeckungen viel lieber in kommerziellen Produkten wiederfanden, als sie in einem Regal in einem Grosskonzern verstauben zu sehen, wanderten viele von ihnen mit ihrem Wissen ab, gründeten ihre eigenen Unternehmen und vermarkteten Ihre Technologien erfolgreich.

Das Open Innovation Paradigma

Es versteht sich von selbst, dass es für Unternehmen nicht besonders attraktiv ist in die Erforschung von neuen Technologien zu investieren, die danach unkontrolliert den Weg in andere Firmen finden und dort erfolgreich vermarktet werden. Die veränderten Bedingungen verlangten nach einem neuen Paradigma – dem Open-Innovation-Paradigma.

«Open Innovation» heisst, dass wertvolle Ideen sowohl innerhalb als auch ausserhalb des Unternehmens entstehen und sowohl innerhalb als auch ausserhalb der Firma vermarktet werden können (Chesbrough, 2003). Durch die Globalisierung und Digitalisierung verstärkt sich der Druck auf die Unternehmen zusehends ihre Innovationen immer schneller und zu geringeren Kosten auf den Markt zu bringen. Hinzu kommt, dass sich die Bedürfnisse und das Verhalten von Nutzern stetig verändern, was die Unternehmen zwingt auch in ihren Innovationsprozessen agil zu sein. 

Kernprozesse von Open Innovation

Durch die Aufweichung der Unternehmensgrenzen, die mit dem Open-Innovation-Ansatz einhergehen, erhalten Unternehmen die Möglichkeit das Wissen externer Quellen in Ihren Innovationsprozess einzubinden. Diese externen Quellen können Zulieferer, andere Firmen, Start-ups, Bildungseinrichtungen, Kunden oder gemeinhin Nutzer sein. Der dazugehörende Prozess wird Outside-In-Prozess genannt. 

Auch in der anderen Richtung (Inside-Out) kann mit fremden Unternehmen zusammengearbeitet werden. So können Spin-off-Firmen, an denen das Unternehmen beteiligt ist, mit dem Ziel gegründet werden eine Innovation in einer nicht zur Unternehmensstrategie passenden Branche zu kommerzialisieren. Die aktive Vermarktung von Patenten gehört ebenso zu dieser Inside-Out-Strategie. 

Während letztere vornehmlich von grösseren Unternehmen eingesetzt wird, können sehr wohl auch kleinere Firmen vom Outside-In-Prozess profitieren, indem sie so an Wissen gelangen, welches firmenintern nicht vorhanden ist. Die dritte Ausprägung – der Coupled-Prozess – ist eine Mischform der vorgestellten Prozesse. Dabei wird in einer Kooperation über den gesamten Innovationsprozess hinweg an neuen Produkten oder Innovationen gearbeitet (Enkel & Gassmann, 2009).

Im nächsten Teil meiner dreiteiligen Serie gebe ich einen kurzen Einblick, wie Open Innovation in der Praxis von Grosskonzernen angewandt wird und welche Rolle Open Innovation in der Corona Pandemie spielte. Im dritten und letzten Teil zeige ich schliesslich an zwei Beispielen aus der Schweizer Innovationslandschaft auf, dass Open Innovation längst nicht nur Grosskonzernen vorbehalten ist, sondern auch für KMU’s diverse Opportunitäten bietet.

Bitte nehmen Sie auch an unserer Umfrage über den Stellenwert von Open Innovation in der Schweizer Unternehmenslandschaft teil, die ich zusammen mit SwissICT durchführe. Die Umfrageresultate erhalten Sie auf Wunsch zugestellt. Hier geht’s zur Umfrage: https://de.surveymonkey.com/r/RV7NRXL

Autor: Urs Isenegger ist Inhaber und Geschäftsführer der swintelligence GmbH und Mitglied der Fachgruppe Innovation von swissICT. Er verfügt über eine langjährige Experten- und Führungserfahrung in der Telekommunikationsbranche und eignete sich über die letzten Jahre ein grosses Know-how in agilen Methoden und im Innovationsmanagement an. Swintelligence unterstützt Firmen in Innovation- und ICT-Consulting sowie in Design Thinking. Swintelligence ermöglicht es Unternehmen – unabhängig von deren Grösse und vorhandenen Ressourcen – das enorme Potential und die Schwarmintelligenz externer Communities zu nutzen, um so die eigenen Innovationen voranzutreiben.

Literaturverzeichnis

Chesbrough, H. W. (2003). OPEN INNOVATION.

Enkel, E., & Gassmann, O. (2009). Neue Ideenquellen erschließen — Die Chancen von Open Innovation. Marketing Review St. Gallen, 26(2), 6–11. https://doi.org/10.1007/s11621-009-0025-6

Paal, A. (2019). Grundlagen agiler Innovation. https://blog.innosabi.com/de/basics-of-agile-innovation

Schilling, M. A. (2013). Strategic Management of Technological Innovation (4th ed.).

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https://hpi.de/school-of-design-thinking/design-thinking/was-ist-design-thinking.html

#designthinking #hpi #hpischoolofdesignthinking

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Eine Grundvoraussetzung ein auf seine Kernfunktionen reduziertes Produkt zu entwickeln ist, die Nutzer:innen, ihr Verhalten und ihre Bedürfnisse möglichst gut zu verstehen. Genau da setzt Design Thinking an. 

https://www.it-daily.net/it-management/projekt-personal/frugale-innovation-design-thinking

#frugalinnovation #designthinking

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Zur ganzen Ausgabe FOKUS BUSINESS CHALLENGES https://issuu.com/smart_media/docs/tagi_business_challenges_5fd427ff528a38

#AgileInnovation #Innovationsprozess #usercentricity #designthinking #leanstartup #agile #growthhacking #swintelligence #crowderland #schwarmintelligenz #cocreation

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Agile Innovation – schneller, effizienter und flexibler innovieren

In meinem Blog-Artikel «Agile Innovation – schneller, effizienter und flexibler innovieren» gehe ich auf die Herausforderungen und Chancen ein, mit welchen hiesige Unternehmen, durch die fortschreitende Digitalisierung, konfrontiert werden. In Zeiten des globalen Wettbewerbs müssen diese nämlich ihre Produkte immer schneller und kostengünstiger auf den Markt bringen, um gegen die Konkurrenz zu bestehen. Ihre Angebote müssen zudem auch noch kundenorientierter sein als jene ihrer Konkurrenten. Die Hauptursachen für diese Herausforderungen liegen dabei in den beschleunigten Innovationszyklen, dem enormen Kostendruck und der sich stetig verändernden Kundenbedürfnisse. Mit Agile Innovation erhalten Unternehmen nun eine Methode, mit der sie ihre Innovationsfähigkeit und -geschwindigkeit steigern, ihre Effizienz verbessern und ihre Fähigkeit auf rasch verändernde Situationen zu reagieren erhöhen können. Gelingt es den Firmen nämlich die Opportunitäten, welche der Megatrend Digitalisierung mit sich bringt, richtig zu nutzen ergeben sich plötzlich ganz neue Wachstumspotentiale. Dass solche Erfolgsgeschichten nicht nur Vorzeigeunternehmen wie Netflix, Amazon oder Uber vorbehalten sind zeigt sich auch in hiesigen Märkten. Ein gutes Beispiel dafür ist Mibelle, ein Unternehmen der Migros Gruppe. Mit seinem Online-Wäsche-Service TICK (BMI Lab, 2018) hat es Mibelle geschafft ein neues, erfolgreiches Geschäftsmodell zu entwickeln und zu etablieren. Besonders ermutigend ist meines Erachtens, dass Mibelle dabei keine neuen Technologien eingesetzt oder erfunden, sondern vielmehr schon bestehende digitale Services zu einem neuen Angebot zusammengefügt hat.

10 Fakten über Agile Innovation

Im folgenden Slide-Set habe ich die 10 Fakten aus dem Artikel, die für mich in Bezug auf Agile Innovation zentral sind, herausgehoben. Sie zeigen auf, warum und wie sich Unternehmen mit Agile Innovation befassen sollten. Details zu den genannten Fakten können im Blog-Artikel «Agile Innovation – schneller, effizienter und flexibler innovieren» und der darin angegebenen, weiterführenden Literatur nachgelesen werden.

#agileinnovation #cocreation #openinnovation #crowdsourcing #schwarmintelligenz #leanstartup #swintelligence #crowderland

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        ICT-Consulting 

        Projektleitung

        Konzepterstellung­­­­­

        Ausschreibungen

        Einführungsprojekte

        Interim Management

        Product Management 

        Product Ownership

        Innovation Management 

        Design Thinking

Ich bin studierter Elektro-Ingenieur und arbeitete 17 Jahre im Netzwerkbereich bei Sunrise Communications AG, davon 7 Jahre als Senior Engineer und danach als Senior Manager. Mit meinem Team war ich für das System Engieneering und den Ausbau des Radio Access Netzwerkes verantwortlich. Als Senior Engineer durfte ich in zahlreichen Projekten neue Technologien und Features einführen und mir so ein profundes Know-how über diese Technologien aneignen. Als Teamleader durfte ich fortan mein Wissen mit meinem Team teilen und erweitern und Ihnen bei der Lösung von Problemstellungen als Sparringspartner bei Seite stehen. Zudem durfte ich als Experte für meinen Verantwortungsbereich in etlichen strategischen Projekten mitwirken. Bei Ausschreibungen haben mein Team und ich jeweils die technischen Fragestellungen ausgearbeitet und ausgewertet. Auch lag es in unserer Verantwortung den Einsatz neuer HW- und SW-Komponenten zuerst in der Testumgebung und anschliessend in einem Piloten zu testen und die Richtlinien für deren späteren Einsatz zu beschreiben. Im Rahmen des Rollout-Programm-Management war es unsere Aufgabe die Planungsvorschläge der Funknetzplaner, insbesondere für die teuren Inhouse-Versorgungen, kritisch zu prüfen. 

Seit nunmehr 6 Jahren und nach meinem EMBA an der Universität St. Gallen unterstütze ich Firmen als ICT- und Innovation-Consultant und betreibe meine Crowdsourcing-Plattform crowderland.com zur Durchführung von agilen Innovationsprojekten. So durfte ich in dieser Zeit diverse Firmen in agilen Innovationsprojekten unterstützen und sie in Markforschungsumfragen für das Needfinding ihrer Kunden, in Ideenchallenges zum Sammeln von Ideen zur Problemlösung, in Feedbackrunden bei der Produktentwicklung oder bei Co-Creation-Projekten unterstützen. Durch diese Arbeit konnte ich viel über Innovationsmanagement und agile Methoden lernen und Erfahrungen sammeln, wie man diese erfolgreich einsetzt. Inhalt der Projekte war es einerseits meine Auftraggeber zu beraten, wie sie mit den ihnen zur Verfügung stehenden Methoden ihre Ziele erreichen können und andererseits die Projekte zusammen mit ihnen durchzuführen. Dazu gehört üblicherweise auch die Moderation der Ideenfindungsphase und das Abhalten von Verdichtungsworkshops zur Ausarbeitung von Konzepten. In den letzten drei Jahren durfte ich zudem für den grössten Schweizer Vergleichsdienst verschiedene Projekte als Interim-Manager und Product Manager/ Product Owner durchführen. Dabei konnte ich viel Erfahrung, bezüglich des Arbeitens im agilen Umfeld und der Umsetzung agiler Projekte sammeln. In den Projekten ging es jeweils darum die Anforderungen der Nutzer an diese digitalen Produkte zu verstehen, diese zu beschreiben und sie zusammen mit einem Entwicklungsteam zu lösen, um so den Nutzern wiederum einen möglichst guten Service zu liefern. Zusätzliche Informationen zu meinen Projekten und Use Cases finden sie auch auf meiner Website swintelligence.com. Zudem absolviere ich aktuell einen rund einjährigen Lehrgang zum Design-Thinking-Coach, um meine Fähigkeiten in diesem Themengebiet zusätzlich zu vertiefen. 

Sehr gerne würde ich Sie und Ihren Kunden mit meiner Erfahrung aus 17 Jahren Telekommunikations-Branche, meinem Know-how in agilen Methoden sowie meinen betriebswirtschaftlichen Kenntnissen unterstützen und Ihnen so einen wertvollen Mehrwert bieten.

Ich bin per sofort verfügbar. 

Habe ich Ihr Interesse geweckt? Ich freue mich von Ihnen zu hören.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme https://swintelligence.com

#ursisenegger #swintelligence #crowderland #ictconsulting #innovationmanagement #designthinking #opentowork

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Diesjährige Projekte

Für Comparis durfte ich, wie schon letztes Jahr, auch dieses Jahr als PM/PO die technische Verfügbarkeit und die inhaltliche Aktualität der Handytarif- und Internet-Vergleiche sicherstellen. Für Navisano, die neugegründete Tochtergesellschaft von Comparis, betreute ich, nach Abschluss meines Interim-Management-Mandates Ende 2020, dieses Jahr als PO die bestehenden Applikationen des Health-Bereichs weiter. Zudem konnte ich mein angeeignetes Wissen über die Comparis Gesundheits-Applikationen sowohl in die Entwicklung des neuen Ärzteverzeichnisses als auch in die Einarbeitung der neuen Mitarbeiter einfliessen lassen. Für Translingua führte ich eine Zufriedenheitsumfrage unter deren eigenen FreelancerInnen und mit einer externen Kontrollgruppe durch.

Weitere ausgewählte Referenzprojekte

Die weiteren swintelligence Referenzprojekte zeigen sehr schön auf, wie eine externe Community in Kundenprojekten gewinnbringend eingesetzt werden kann. So verhalf sie dem Telekomunikationsanbieter Quickline bei der Evaluation eines Kampagnenbildes oder dem internationalen Konsumgüterkonzern P&G bei der Namensfindung für einen Inhaltsstoff für Haut- und Haarpflegeprodukte. In einem anderen Projekt betrieben wir Marktforschung und fanden für Translingua heraus wie bekannt ihre Marke in der Zielgruppe ist. Für das mittelständische Optikergeschäft Baumann Optik sammelten wir zusammen mit unserer Community Ideen, wie der Besuch beim Optiker zum echten Einkaufserlebnis wird und mit dem Schweizer Handcremecreme Hersteller Arrow kreierten wir mit den Nutzern eine neue Handcreme. Dass eine Community auch bei der Optimierung von bestehenden Dienstleistungen sehr hilfreich sein kann, haben wir in einen crowdtesting Projekt mit der Telekommunikationsanbieterin Sunrise aufgezeigt. Details zu allen erwähnten Projekten finden Sie auch in unseren Case Studies unter https://swintelligence.com/case-studies/

Sind Sie auch an einer Zusammenarbeit interessiert? 

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